我們可以看出，BPR的核心思想大概就是這樣：一是過程必跨越多個(gè)部門，這些部門可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以包括企業(yè)外部。也就是我們常說的系統(tǒng)工程，統(tǒng)籌內(nèi)外部門，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，內(nèi)外部門同步開工。二是每個(gè)過程必有輸出，即有其服務(wù)對象。必須根本性的打破舊框條，用全新的思想設(shè)計(jì)，構(gòu)造組織運(yùn)行模式。也就是每個(gè)過程都有反饋系統(tǒng)，每個(gè)步驟都設(shè)置反饋，為下一步做什么工作做好準(zhǔn)備。三是高目標(biāo)。BPR是一場管理領(lǐng)域的革命，能否使企業(yè)獲得根本性提高和進(jìn)步，是衡量其是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。也就是標(biāo)準(zhǔn)定的高，是否有效果，必須見到徹底性的效果才算成功。四是創(chuàng)造性地應(yīng)用現(xiàn)代化信息技術(shù)，這是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)和保證。這個(gè)跟國企里面層層審核的理念符合，但是沒有現(xiàn)代化的信息技術(shù)作為服務(wù)，那樣全靠人，會很耗人的精力，這個(gè)本來對國企是個(gè)優(yōu)勢，但是現(xiàn)在的條件來看的話，只會增加每個(gè)步驟的負(fù)擔(dān)。

    通過深入了解才知道，現(xiàn)在國內(nèi)已經(jīng)有企業(yè)在使用這個(gè)理論了，但私企較多，國企特別少，反響好像沒有想象中的那么牛，當(dāng)然不管東西方國家的企業(yè)管理都有自己的本土特色，不可能因?yàn)橐粋€(gè)管理模式或者什么理論的出現(xiàn)就可以很快顛覆傳統(tǒng)管理模式。

    BPR理論自1995年左右進(jìn)入中國，中國現(xiàn)在已經(jīng)處于企業(yè)家輩出，重視管理制度的時(shí)代，我們也擺脫了粗放式的生產(chǎn)管理模式，大家對任何先進(jìn)的東西都抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度，這個(gè)模式一進(jìn)中國就引起企業(yè)界和管理理論界的高度重視。之后，BPR在我國的影響力逐漸擴(kuò)大。

    據(jù)了解，我國一些企業(yè)開始與管理咨詢機(jī)構(gòu)或高校合作，嘗試使用BPR改進(jìn)企業(yè)管理。然而，對于相當(dāng)數(shù)量的我國企業(yè)來說，將BPR理論付諸現(xiàn)實(shí)卻是一件十分艱苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。國情如此，對于外來的管理模式，不像是那些汽車啊其他產(chǎn)品，我們可以解剖它，可以很快的去研究透它，或者直接引進(jìn)流水線，像當(dāng)年的大眾、現(xiàn)代、馬自達(dá)等等，通過國家與外資企業(yè)之間談，談妥了，引進(jìn)技術(shù)或者直接引進(jìn)流水線，通過市場換技術(shù)的方針，來實(shí)現(xiàn)中外合資企業(yè)，批量生產(chǎn)成熟產(chǎn)品，消費(fèi)于本國，甚至可以出口實(shí)力較弱國家其他第三世界國家。這樣很大程度激活我們的市場化經(jīng)濟(jì)，提高我們的生產(chǎn)力。

    現(xiàn)在看來，先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)跟先進(jìn)管理模式還是有很大區(qū)別的。很多國有企業(yè)實(shí)施BPR過程中常遇到以下幾方面問題：企業(yè)對自己的業(yè)務(wù)流程和BPR的概念不了解，畢竟不是本土發(fā)明出來的模式，不一定符合本土企業(yè)的生產(chǎn)需要；片面理解業(yè)務(wù)流程再造的高收益，忽視風(fēng)險(xiǎn)控制，認(rèn)為只要有好的技術(shù)和管理模式便可高效生產(chǎn)出最一流的產(chǎn)品；國有企業(yè)的“雙重角色”，是順利實(shí)施BPR的主要障礙，想進(jìn)步但是還難以改掉自己的一些毛??；企業(yè)中的大多數(shù)員工對BPR采取被動甚至消極抵制的態(tài)度；BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改變；害怕實(shí)施BPR，會加重企業(yè)的下崗失業(yè)的問題；把BPR看作是對組織機(jī)構(gòu)從頭進(jìn)行的全面改造；認(rèn)為BPR就是信息技術(shù)；認(rèn)為BPR可以徹底地消除—切問題；缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。

    李忠自己感覺這個(gè)管理模式源自于軟件開發(fā)管理，主要適用于軟件開發(fā)企業(yè)，按照這個(gè)模式來，軟件開發(fā)公司的員工會更加高效的去完成工作，但是現(xiàn)在自己對于急于解決目前問題的現(xiàn)實(shí)，好像有點(diǎn)使不上勁的感覺，而且這樣操作下去，別說企業(yè)一線員工接受不了，連管理層理解這個(gè)模式都是一個(gè)困難。這個(gè)模式固然是一個(gè)好模式，但是前提是各個(gè)方面的條件都具備了，不然就好像你帶上一整套現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)飛機(jī)的圖紙去古代，沒有技術(shù)層面和配件生產(chǎn)的支持，打死他們也造不出來啊。

    根據(jù)自己穿越前對WK的了解，能夠從小到大發(fā)展到7年，并保持高速增長的公司在中國基本上是鳳毛麟角，據(jù)統(tǒng)計(jì)1993年之前上市的中國企業(yè)，連續(xù)10年保持持續(xù)增長的不超過3家，而WK就是其中的一個(gè)。

    WK的目標(biāo)是，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組，保持領(lǐng)先同業(yè)10%~20%的距離，事實(shí)證明他做到了，在100億以后每年還有12%的高增長率。從1994年開始，他實(shí)行投資決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)放在總部。各地子公司的信息直接上報(bào)總部，人員、資金、專業(yè)性的把握由總部決定，這是符合“均好策略”的，加之在當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)的專家數(shù)量有限，為了便于管理，只能把優(yōu)秀的專家資源集中到總部來。