應(yīng)該承認(rèn)，頭腦風(fēng)暴法問世以來，在實(shí)施過程中，確實(shí)取得了許多預(yù)期的效果，但也暴露了一些問題，比如在推廣過程中干擾決策制訂的現(xiàn)象。頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)勢，在嚴(yán)格的實(shí)驗(yàn)論證中，也沒能得到完全的驗(yàn)證。為了研究這個(gè)問題，心理學(xué)家鄧尼特做了測試，他以科研人員為對象，把他們做了分工，有獨(dú)立思考的，有四人一組做頭腦風(fēng)暴的。經(jīng)過這樣的測試發(fā)現(xiàn)，在兩種情形下解決問題，獨(dú)立思考狀態(tài)下，人們的決策能力更強(qiáng)，提出的方案也更多，可行性更強(qiáng)。類似的實(shí)驗(yàn)進(jìn)一步表明，對于新思想的產(chǎn)生，頭腦風(fēng)暴法在群體決策中，不一定是最佳的選擇。

    實(shí)事求是講，這種現(xiàn)象是正常的，因?yàn)槿魏我环N群體決策方式都未必盡善盡美，頭腦風(fēng)暴法同樣。頭腦風(fēng)暴作為一種群體決策方式，存在一些缺陷也是正常的。如何盡可能地減少負(fù)面影響，充分發(fā)揮其積極作用，就要分析群體決策模式本身存在的問題，這樣才能讓群體決策水平得到提升。這樣，我們就要有針對性地對頭腦風(fēng)暴法做一分析，找出它的缺陷，從而使之更完善，發(fā)揮更大的作用。

    1.頭腦風(fēng)暴法的削弱是由社會(huì)惰化造成的如果我們認(rèn)真觀察和體驗(yàn)一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，就是以個(gè)體的身份完成一件事，和參與到群體中完成這件事，我們在兩種情境中所付出的努力是不同的。當(dāng)我們以個(gè)體的身份去干某件事，我們會(huì)努力付出，而參與到群體中時(shí)，這種付出無形中就大打折扣。這種現(xiàn)象就是社會(huì)惰化現(xiàn)象。群體越大，個(gè)體付出越少。針對這種現(xiàn)象，在上世紀(jì)七八十年代，社會(huì)心理學(xué)家做了大量研究，發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象在社會(huì)生活中廣泛存在，這種現(xiàn)象又不可避免地影響到頭腦風(fēng)暴。

    頭腦風(fēng)暴法的核心規(guī)則就是延遲評價(jià)、追求數(shù)量，這個(gè)規(guī)則本身就帶來兩種可能，一是使頭腦風(fēng)暴會(huì)議氣氛活躍，形成熱烈的氛圍；二是在這樣的會(huì)議上人們更關(guān)注的是觀點(diǎn)而不是哪個(gè)人。作為個(gè)體的人被淡化，因而個(gè)體對群體決策的貢獻(xiàn)也就相應(yīng)被淡化，由此就造成參與者的責(zé)任意識被分散，大家互相觀望，都希望別人能提出高見，責(zé)任感被轉(zhuǎn)移，這就形成了頭腦風(fēng)暴團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的社會(huì)惰化。一旦有高難度的問題被擺上桌面，大家就更是靜觀形勢，等待別人的意見，而自己則置身事外。

    2.頭腦風(fēng)暴法中有“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”的潛在問題頭腦風(fēng)暴對于決策風(fēng)險(xiǎn)類問題時(shí)，容易出現(xiàn)冒險(xiǎn)性傾向，這也是團(tuán)隊(duì)決策帶來的缺陷。其原因也是在團(tuán)體意見中，更鼓勵(lì)個(gè)體富有冒險(xiǎn)的見解。群體中的個(gè)體責(zé)任分散。這樣的案例也不少，比如20世紀(jì)80年代美國宇航局錯(cuò)誤發(fā)射“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)事件，本來外界已有風(fēng)險(xiǎn)提示，但宇航局置之不理。福特汽車公司edsel市場決策也曾出現(xiàn)重大失誤，也是由于集體決策造成的。

    前面已經(jīng)講到頭腦風(fēng)暴法的實(shí)施原則，就是鼓勵(lì)創(chuàng)新，還有就是個(gè)體責(zé)任分散，易產(chǎn)生社會(huì)惰化現(xiàn)象。冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移就是在這些條件影響下產(chǎn)生的。一般來說，團(tuán)體都具有高度的凝聚力，在大家的相互鼓勵(lì)下，新觀點(diǎn)大受贊賞。盡管對新觀點(diǎn)不做任何評價(jià)，但在這樣的氛圍中，人們還是擔(dān)心自己墨守成規(guī)，創(chuàng)新意識不強(qiáng)。這樣，新意雖然不斷出現(xiàn)，也不免會(huì)出現(xiàn)冒險(xiǎn)的方案。

    3.對上級的服從觀念，妨礙了新觀點(diǎn)的產(chǎn)生一般來講，在頭腦風(fēng)暴的氛圍中，新觀點(diǎn)是適于生長和發(fā)育的。但某種微妙的影響也在無形中妨礙著新觀念的出現(xiàn)，特別是團(tuán)體中權(quán)威人士的影響。我們在工作中也許都習(xí)慣于下級服從上級，上級就是發(fā)號施令，下級就是堅(jiān)決執(zhí)行。即使有保留，有不同的意見，也往往采取放棄的態(tài)度。這種服從意識雖然在頭腦風(fēng)暴的熱烈氛圍中有所淡化，但當(dāng)出現(xiàn)權(quán)威人士與自己的意見不一致時(shí)，習(xí)慣思維方式又會(huì)掌控自己的態(tài)度。這樣，權(quán)威人士的意見一經(jīng)提出，多數(shù)人就會(huì)自動(dòng)放棄自己的意見，統(tǒng)一到權(quán)威人士那里。

    參與頭腦風(fēng)暴活動(dòng)人員的結(jié)構(gòu)與關(guān)系，對決策結(jié)果關(guān)系重大。在團(tuán)體內(nèi)部人與人之間平等密切的關(guān)系，有助于暢所欲言，氣氛輕松愉快，更適于頭腦風(fēng)暴所倡導(dǎo)的氛圍的形成。如果在團(tuán)隊(duì)中上下級意識很強(qiáng)，人們處于一種指揮與服從的關(guān)系中，頭腦風(fēng)暴就很難順利開展起來。

    另外，個(gè)人的原因也對頭腦風(fēng)暴的效果產(chǎn)生影響，比如參與者對頭腦風(fēng)暴法有不正確的理解，缺乏正確的培訓(xùn)，或者由于個(gè)人素質(zhì)不適合這種方式思考問題，這都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的合作與決策能力。還有就是會(huì)議的時(shí)間如果過長或者議程缺乏靈活，都不利于頭腦風(fēng)暴的進(jìn)行。

    因此，對頭腦風(fēng)暴法的對策要進(jìn)一步完善。

    頭腦風(fēng)暴突破了傳統(tǒng)決策形式，它的意義就在于主題集中，形式是靈活多樣的。有效的頭腦風(fēng)暴對于實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新高效的決策具有重要的意義，在重大問題的解決和日常工作研討上，都有可供借鑒之處。

    目前，眾多學(xué)者和企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，集中在如何讓頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)勢得到最大化發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的高效。這也是管理科學(xué)的重要內(nèi)容。所以，如何彌補(bǔ)頭腦風(fēng)暴法的不足之處，從思維模式和思維過程的角度尋找解決方法，是完善頭腦風(fēng)暴的重要途徑。

    1.頭腦風(fēng)暴法能實(shí)現(xiàn)決策的“預(yù)熱”效果頭腦風(fēng)暴法的特色就是發(fā)揮群體的力量，群策群力，用這樣的方法展開頭腦風(fēng)暴，最大限度地調(diào)動(dòng)參與者的創(chuàng)新思維，積極參與。在團(tuán)體討論的基礎(chǔ)上，還要充分發(fā)揮個(gè)體獨(dú)立思考，進(jìn)行深入的研究，這樣對避免非理性決策的出現(xiàn)是有效的。林格倫（h.c.lindgren，1981）在對頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行研究時(shí)，就是采用了這樣的方法。研究結(jié)果顯示，利用頭腦風(fēng)暴法做前期的準(zhǔn)備，這樣無論在決策的質(zhì)量上還是數(shù)量上，都要優(yōu)于單純獨(dú)立思考或頭腦風(fēng)暴。這種“預(yù)熱效應(yīng)”的存在，在其他類似的研究中也得到了證實(shí)。這些研究都顯示，對于復(fù)雜問題的解決，使用頭腦風(fēng)暴法預(yù)熱，繼而做更深入的研究，這樣才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。

    2.營造寬松的環(huán)境，讓大家暢所欲言，上級和權(quán)威人士不急于表態(tài)這是對團(tuán)隊(duì)權(quán)威人士提出的建議，在頭腦風(fēng)暴會(huì)議上，請優(yōu)先讓大家自由發(fā)表各自的見解，對這些見解不偏向，不做任何評價(jià)，不急于發(fā)表自己的見解，這樣就不會(huì)對大家造成壓力。

    3.利用“多學(xué)科小組法”來完善頭腦風(fēng)暴法這是對頭腦風(fēng)暴法的補(bǔ)充和完善。以莫納特克公司為代表的部分新產(chǎn)品咨詢公司就提出了“多學(xué)科小組法”，用來補(bǔ)充頭腦風(fēng)暴法，他們邀請相關(guān)領(lǐng)域的多學(xué)科專家組成小組，加入頭腦風(fēng)暴議題的論證。當(dāng)然，這個(gè)做法的有效性還有待進(jìn)一步驗(yàn)證，但對于頭腦風(fēng)暴法來講，這確是具有補(bǔ)充和借鑒意義的舉措。這樣做的好處還在于避免了頭腦風(fēng)暴關(guān)起門來做封閉的研究，也就避免了與外界的隔絕。而外領(lǐng)域?qū)＜彝鶗?huì)提出更新穎的方案，或者提出新的問題，這將是對原有方案的完善，避免潛在問題的不良影響，避免失誤，無疑是有益的。

    4.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，努力避免社會(huì)惰化這里提出了團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題。頭腦風(fēng)暴要實(shí)現(xiàn)科學(xué)、準(zhǔn)確的決策，需要一個(gè)高效、團(tuán)結(jié)的集體，但提請注意的是，這個(gè)集體不是簡單的工作群體。如果團(tuán)隊(duì)成員之間，以及個(gè)人與團(tuán)體之間存在情感分離，或團(tuán)體缺乏凝聚力，就會(huì)造成工作效率低下，乃至造成社會(huì)惰化現(xiàn)象。所以，既要重視頭腦風(fēng)暴會(huì)議的進(jìn)行，更要注意團(tuán)隊(duì)的日常建設(shè)，讓每個(gè)成員與集體緊密地聯(lián)系起來，增強(qiáng)對集體的責(zé)任意識，以激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)成員熱心集體事務(wù)，這樣就有助于打造一支具有高度凝聚力、工作高效率的團(tuán)隊(duì)，最大限度地避免責(zé)任分散所造成的社會(huì)惰化現(xiàn)象。

    總的來說，作為一種決策方法，頭腦風(fēng)暴法具有創(chuàng)新性，它的高效、便捷和靈活的特點(diǎn)，在許多企業(yè)的創(chuàng)意征集和決策過程中，都發(fā)揮了重要的作用。鼓勵(lì)創(chuàng)新是頭腦風(fēng)暴法的核心精神，對于增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的決策水平，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，都具有重要的啟示。但我們也要看到，任何一種方法都不是萬能的，頭腦風(fēng)暴也不例外，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了其自身存在的一些缺陷，因此對于頭腦風(fēng)暴法的任何過度追捧和神話現(xiàn)象，都是不適宜的，也不利于頭腦風(fēng)暴的進(jìn)一步完善和健康發(fā)展。因此，正確認(rèn)識頭腦風(fēng)暴的優(yōu)勢和缺陷，肯定它的長處，彌補(bǔ)缺陷，這是我們應(yīng)有的態(tài)度。