導(dǎo)語(yǔ)：

    一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的水桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長(zhǎng)度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。在這個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的年代，越來(lái)越多的管理者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱，就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。而要想提高每一個(gè)員工的競(jìng)爭(zhēng)力，并將他們的力量有效地凝聚起來(lái)，最好的辦法就是對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。

    美國(guó)管理學(xué)家彼得提出了一個(gè)著名的“木桶理論”。

    木桶理論是指一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無(wú)破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無(wú)法盛滿水。是說(shuō)一只水桶能盛多少水，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應(yīng)。一個(gè)水桶無(wú)論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“水桶理論”還有兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個(gè)水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

    經(jīng)濟(jì)學(xué)家經(jīng)常用這個(gè)現(xiàn)象來(lái)說(shuō)明在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，往往是最薄弱的環(huán)節(jié)影響著整體的績(jī)效，甚至?xí)?dǎo)致整體的全面潰敗。所以在資源配置的過(guò)程中，要實(shí)現(xiàn)配置的最優(yōu)化，往往要在薄弱環(huán)節(jié)上下工夫。

    一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的水桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長(zhǎng)度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。在這個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的年代，越來(lái)越多的管理者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱，就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。

    而要想提高每一個(gè)員工的競(jìng)爭(zhēng)力，并將他們的力量有效地凝聚起來(lái)，最好的辦法就是對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對(duì)員工的培訓(xùn)。

    根據(jù)權(quán)威的IDC公司預(yù)計(jì)，在美國(guó)，到2005年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費(fèi)用總額將達(dá)到114億美元，而被譽(yù)為美國(guó)“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用就達(dá)5億美元，并且將成倍增長(zhǎng)?；萜展緝?nèi)部有一項(xiàng)關(guān)于管理規(guī)范的教育項(xiàng)目，僅僅是這一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，研究經(jīng)費(fèi)每年就高達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。

    員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)增大這一個(gè)個(gè)“水桶”的容量，增強(qiáng)企業(yè)的總體實(shí)力。而要想提升企業(yè)的整體績(jī)效，除了對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對(duì)“短木板”--非明星員工的開(kāi)發(fā)。

    在實(shí)際工作中，管理者往往更注重對(duì)“明星員工”的利用，而忽視對(duì)一般員工的利用和開(kāi)發(fā)。如果企業(yè)將過(guò)多的精力關(guān)注于“明星員工”，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使“明星員工”的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平衡。而且實(shí)踐證明，超級(jí)明星很難服從團(tuán)隊(duì)的決定。明星之所以是明星，是因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己和其他人的起點(diǎn)不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見(jiàn)，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓勵(lì)。三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。對(duì)“非明星員工”激勵(lì)得好，效果可以大大勝過(guò)對(duì)“明星員工”的激勵(lì)。

    有一個(gè)華訊員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時(shí)的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場(chǎng)服務(wù)。于是，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過(guò)深思熟慮后，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺(jué)得有了一個(gè)施展自己拳腳的機(jī)會(huì)。去之前，總經(jīng)理只對(duì)那位員工簡(jiǎn)單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個(gè)人。怎樣做，不用我教。如果覺(jué)得頂不住了，打個(gè)電話回來(lái)?！?br/>
    一個(gè)月后，摩托羅拉公司打來(lái)電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時(shí)，著實(shí)松了一口氣。這位員工回來(lái)后，部門主管也對(duì)他另眼相看，他自己也增添了自信。后來(lái)，這位員工對(duì)華訊的發(fā)展做出了不小的貢獻(xiàn)。

    華訊的例子表明，注意對(duì)“短木板”的激勵(lì)，可以使“短木板”慢慢變長(zhǎng)，從而提高企業(yè)的總體實(shí)力。人力資源管理不能局限于個(gè)體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團(tuán)隊(duì)里，科學(xué)配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時(shí)候不是個(gè)人問(wèn)題，是組織的問(wèn)題。

    一個(gè)人要想有所成就，也要多關(guān)注自己的短處，因?yàn)槌删偷拇笮?，就像木桶盛水的多少的例子一樣，往往不是取決于他有多少長(zhǎng)處，而往往取決于他有多少短處。他的長(zhǎng)處只是表明他有這方面的能力，僅此而已，并不能代表他在這方面就一定能夠成功，而他的短處則常常制約他成就的大小。

    木桶理論鮮明地指出了“劣勢(shì)決定優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)決定生死”這一道理，所以一個(gè)人要想有所成就，就要發(fā)現(xiàn)自己“最短的那一塊”，一旦發(fā)現(xiàn)了自己“最短的那塊”，就應(yīng)該盡快把它補(bǔ)起來(lái)，否則它給你的損失可能是毀滅性的。