上陣請兄弟，打仗父子兵。我們原有的儲備人才，跟不上外阜開店的速度。新店開業(yè)快，經營難。當地招聘的管理人員，和我們原有的企業(yè)文化并軌很難。管理不是很舒暢。當地人自動結盟，我們公司派去的管理人員，成為他們眼中的奉旨欽差。面上很恭敬，但工作起來，往往是水過地皮濕，污跡還在。上下兩層皮，嚴重脫節(jié)。

    而商場如戰(zhàn)場，商機稍縱即逝。如果做不到上下一心，令行禁止。工作很難開展。而且很多時候，為了快速地提升經營，經營上不被唬騙欺瞞，派去的一把店長大都是我們公司內的偏重業(yè)務型領導。而非管理型人才。這樣直接導致，工作方式方法比較直接，作風比較偏硬朗。快刀斬亂麻，是業(yè)務型領導偏愛的解決問題方式。本地管理人員，怨聲載道，接受不了態(tài)度，也接受不了嚴格分明的公司獎懲制度。本以為盼星星盼月亮，來個龍頭企業(yè)，可以跟著混頓飽飯，多吃幾年紅利。結果來個扒皮剝削的世仁兄。希望越大，失望越大。打架鬧事不服管理有之，上訪投訴官方有之，匿名信訪舉報有之?？傊洓]賣出多少，糾紛不少。一頓雞飛狗跳，哭爹罵娘。

    工總，緊急召開公司高層會議，研究對策辦法。問題核心在于人。德行，德行，先有德才有行。人要是品德不好，能力再強破壞性越大，越不能用。

    連續(xù)研討三天，決策迅速出臺：

    一、不再開設新店，先穩(wěn)穩(wěn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，扎根下去，先做強，再做大。

    二、拆分統采中心，把統采業(yè)務經理業(yè)務員，財務和商品人員都分別充實到五個新店。原則上男領導全部下沉到各個新店。年齡大的女領導，也下沉到新店。工資雙倍，每月報銷往返車票，自己開車往返的，每月補助加油錢一百元。公司負責租賃房子當宿舍，原則上兩個人兩居室拼住。

    三、面向社會和員工內部招聘管理人員，先在總部培訓學習三個月，再分配到各店使用。一些應屆大學生紛紛報名，公司人事部擇優(yōu)錄用。。

    第一個月前十五天由人事部從企業(yè)文化到店里規(guī)章制度，服務禮儀，著裝站位，言談舉止都進行系統規(guī)范培訓。第一個月后十五天由財務部和商品部，再對他們進行業(yè)務知識專業(yè)培訓。通過一系列填鴨式教學，月底進行驗收知識閉卷考試，考試得分九十分以上的為通過考核，正式錄用者。不合格的發(fā)放實習試用期工資，打發(fā)了事?？荚嚭细竦?，再根據本人性別和性格特點分到各分公司實習，半個月一輪崗，由實習的部門分公司經理給與考核期滿評價上報到人事部后，再根據評價結果再調到不同經營品類跟著在崗的原有老賣區(qū)長上班一幫一的學習。兩月后，進行最后考核匯總，進行最后一次由業(yè)務副總和人事副總就現場管理經營方面知識出題，閉卷考試。根據最后綜合得分，分配到各店不同崗位。偏重管理型的就去機關做管理，適合經營的就到一線抓經營。人盡其才，物盡其用。

    本來打算各店穩(wěn)定了，經營上正軌了，再恢復統采中心，繼續(xù)外擴?？上屡c愿違，意外總是不期而至。