?第十七章鳳凰涅槃——只有喬幫主能救蘋果

    現(xiàn)在，讓我們?cè)俅位氐奖緯拈_頭。

    1997年夏天，重新回到蘋果的喬幫主被董事會(huì)任命為臨時(shí)CEO。

    我們已經(jīng)知道，那時(shí)的喬幫主差不多是這個(gè)星球上最糾結(jié)的人。一方面，蘋果內(nèi)憂外患，瀕臨破產(chǎn)；另一方面，曾被蘋果無情拋棄的喬幫主，在12年的漂泊后依然癡心不改，鐘愛著蘋果。

    就算喬幫主是神，在1997年夏天，他也不過是個(gè)剛剛與昔日“戀人”破鏡重圓，卻對(duì)未來充滿迷茫，進(jìn)退維谷的神。

    1997年，硅谷編輯邁克爾·墨菲（MichaelMurphy）說：“蘋果無論如何都需要一個(gè)救星，這個(gè)人必須同時(shí)是偉大的管理者、預(yù)言家、領(lǐng)導(dǎo)人和政治家。惟一稱職的人，也許就是耶穌，不過他在2000年前已經(jīng)被釘在十字架上了?！?br/>
    西部數(shù)據(jù)（esternDigital）公司CEO查爾斯·哈格蒂（CharlesHaggerty）則揶揄說：“蘋果還有救，但你得把上帝請(qǐng)來?！?br/>
    但我們也已經(jīng)知道，在那之后的10年里，蘋果經(jīng)歷了一個(gè)神妙奇幻、舉世矚目的復(fù)活歷程。如果接連出現(xiàn)在世人面前的iMac、iBook、iTunes、iPod等神奇產(chǎn)品還不足以撼動(dòng)整個(gè)世界，那么，2007年，距喬布斯回歸整整10年后，蘋果直接“砸”在這個(gè)星球上的iPhone手機(jī)，就是那枚宣告喬幫主重新君臨天下的重磅炸彈。

    2010年5月，蘋果超越微軟，成為地球上市值最高的科技公司，無可爭議地回到了IT霸主的寶座上。

    真的，也就是10年的時(shí)間，喬幫主做到了只有上帝和耶穌才能做到的事。

    問題是，他是怎么做到的？

    蘋果是一家以喬布斯的回歸為分水嶺的神奇公司。

    喬布斯回歸前，蘋果的常態(tài)是隔三岔五地炒掉自己的領(lǐng)導(dǎo)人；喬布斯回歸后，蘋果的常態(tài)是隔三岔五地發(fā)布震驚世界的產(chǎn)品。

    1981年，蘋果請(qǐng)來的第一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人邁克·斯科特用黑色星期三大裁員為自己的蘋果之路畫上了慘淡的句號(hào)。1985年，Macintosh銷售危機(jī)讓CEO和創(chuàng)始人反目成仇，喬布斯被斯卡利驅(qū)逐。可喬布斯的離開并沒有改變蘋果CEO的悲催命運(yùn)。除喬布斯以外的蘋果歷任CEO里，其實(shí)斯卡利還算得上是命最好的一位。

    喬布斯離開后，斯卡利在技術(shù)上更多依賴來自施樂的兩位計(jì)算機(jī)科學(xué)家——阿蘭·凱和拉里·特斯勒。在產(chǎn)品銷售上，斯卡利除了繼續(xù)保持蘋果在教育市場的主導(dǎo)地位，也嘗試向出版、設(shè)計(jì)等專業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張。

    1989年9月發(fā)布的MacintoshPortable便攜機(jī)，似乎給委靡不振的Mac電腦注入了一針強(qiáng)心劑，銷售形勢一度復(fù)蘇。1991年10月，蘋果發(fā)布真正意義上的筆記本電腦PoerBook，拉動(dòng)蘋果電腦的市場份額小幅回升。從1989年到1991年這段時(shí)間，雖然在正面戰(zhàn)場不能和微軟、IBM陣營抗衡，但斯卡利還是憑著出色的迂回戰(zhàn)略，把蘋果帶入了自AppleII王朝之后的又一個(gè)黃金時(shí)代。

    看著公司小有起色，斯卡利開始飄飄然起來。他覺得，即便沒有喬布斯，他斯卡利也可以做一些喬布斯曾經(jīng)做過的，用技術(shù)改變世界的“大事業(yè)”。

    斯卡利很快發(fā)現(xiàn)了“改變世界”的機(jī)會(huì)。蘋果工程師史蒂夫·薩科曼（SteveSakoman）正在研制一款只有一本書大小的電腦。斯卡利眼前一亮：如果當(dāng)年喬布斯和沃茲把電腦變成一個(gè)紙箱子大小就足以改變世界，那么，我斯卡利如果能把這款書本樣大小的電腦推向市場，不就比喬布斯更偉大了？

    斯卡利安排蘋果研發(fā)中心ATG的創(chuàng)建者拉里·特斯勒負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，還給這款書本大小的產(chǎn)品取了一個(gè)科學(xué)家的名字——牛頓（Neton）。

    1992年1月，在拉斯維加斯的美國消費(fèi)電子展（CES）上，斯卡利在講臺(tái)上學(xué)著喬布斯當(dāng)年的模樣，向公眾隆重介紹了牛頓的產(chǎn)品概念。斯卡利把這種全新的產(chǎn)品概念稱為個(gè)人數(shù)字助理（PDA）。

    站在講臺(tái)上，斯卡利興奮莫名。他激動(dòng)地告訴大家，PDA將徹底改變?nèi)藗儗?duì)電腦的理解，也將開創(chuàng)一個(gè)全新的市場。在不遠(yuǎn)的將來，人們可以利用這些體積小巧，甚至可以塞進(jìn)口袋的電絡(luò)，處理個(gè)人事務(wù)，或者辦公、聽音樂、玩游戲、看電影。斯卡利還聲淚俱下地作出了一個(gè)也許會(huì)讓自己后悔一輩子的極品預(yù)言：

    “PDA所開創(chuàng)的市場，在不遠(yuǎn)的將來，將達(dá)到3,500,000,000,000美元的規(guī)模！”

    沒錯(cuò)，我們沒有聽錯(cuò)，也沒有數(shù)錯(cuò)。斯卡利說的是一個(gè)3.5萬億美元的天文數(shù)字！

    從某種意義上講，斯卡利的預(yù)言并沒有錯(cuò)。他所發(fā)明的PDA概念在幾年后由一家名為Palm的公司發(fā)揚(yáng)光大，生產(chǎn)出了銷路不錯(cuò)的PDA電腦。但Plam只紅火了幾年，PDA的概念就被智能手機(jī)所涵蓋。黑莓（Black-Berry）等智能手機(jī)的興起讓PDA漸漸淡出了人們的視線。又過幾年，風(fēng)水轉(zhuǎn)回蘋果。無論是驚世駭俗的iPhone，還是頭一年就賣出1000萬臺(tái)的iPad，骨子里其實(shí)都?xì)埓嬷恍㏄DA的遺跡。

    斯卡利的錯(cuò)誤在于，他在一個(gè)不正確的時(shí)間，用了一個(gè)不知所云的天文數(shù)字，試圖預(yù)言一個(gè)根本就不屬于自己的機(jī)遇。牛頓上市后的慘淡業(yè)績和斯卡利信誓旦旦預(yù)言的3.5萬億市場規(guī)模相差實(shí)在太遠(yuǎn)，以至于公眾和媒體無論如何也無法相信斯卡利是個(gè)頭腦清醒的人。

    撰文嘲笑斯卡利所吹噓的PDA市場只是一個(gè)虛無的泡影：“PDA所代表的也許并不是‘個(gè)人數(shù)字助理’（PersonalDigitalAssistant），而是‘多半會(huì)再次悲劇’（ProbablyDisappointedAgain）?！?br/>
    1992年后，PC陣營越來越強(qiáng)，Mac在圖形用戶界面方面的優(yōu)勢逐漸被微軟的indos趕上，蘋果重又跌入低谷。困境中的斯卡利甚至想過把公司賣給IBM或AT&T，但合作談判都無疾而終。

    1993年，蘋果裁員2500多人，整個(gè)公司薪水凍結(jié)，又一個(gè)冬天降臨。在蘋果，這通常預(yù)示著，又有一位領(lǐng)導(dǎo)者必須為此付出代價(jià)。

    6月，斯卡利被解除了CEO職務(wù)，內(nèi)部提拔的邁克爾·斯平德勒（MichaelSpindler）成為新任蘋果掌門。

    斯平德勒是個(gè)身高體壯的德國人，因?yàn)榭梢赃B軸工作不休息，人送外號(hào)“內(nèi)燃機(jī)”?？汕诿悴灰欢ù碛胁?，拼命往往是無能的同義詞。斯平德勒也許懂些產(chǎn)品和銷售，但幾乎不懂什么技術(shù)，對(duì)管理和運(yùn)營也笨手笨腳，常常顧此失彼。他還不喜歡像喬布斯那樣在媒體和公眾面前展示個(gè)人魅力，反倒是一遇到棘手的事情就渾身哆嗦，一站到講臺(tái)上就背脊出汗。

    斯平德勒當(dāng)蘋果CEO的幾年里，BM、英特爾和微軟陣營毫無爭議地勝出，個(gè)人電腦的發(fā)明者蘋果只能龜縮在7%上下的一小塊市場份額里茍延殘喘。

    1995年，單單最后一個(gè)財(cái)季的虧損就達(dá)到6900萬元。1995年，全公司45位副總裁里就有14位離職，更多的高管在為自己的將來作打算。1996年1月，斯平德勒不得不再次揮舞起裁員的利刃，1300多名員工離職。

    在蘋果目睹了這一切的李開復(fù)評(píng)價(jià)說：“那時(shí)的蘋果是一家失去靈魂的公司。喬布斯離開了公司，靈魂也就丟失了。慘不忍睹的財(cái)務(wù)報(bào)表，一項(xiàng)項(xiàng)有用的創(chuàng)新無法推向市場，多年的心血付諸東流，這傷透了蘋果人的心。裁員的時(shí)候，很多員工都是流著淚離開的?！?br/>
    風(fēng)雨飄搖中，斯平德勒看似強(qiáng)壯的身體也最終垮了下來。心臟病和焦慮癥折磨得他苦不堪言。同事們親眼見過他在痛苦時(shí)兩手抱頭鉆到桌子下面的場景。1996年1月，斯平德勒因?yàn)樾呐K病入院，醫(yī)生向他發(fā)出了最后通牒：要么辭掉CEO的職務(wù)好好休息，要么在忙碌中等待心臟破裂的那一天。

    斯平德勒掌舵的這段時(shí)間里，蘋果也曾試圖復(fù)制IBMPC的兼容機(jī)模式，授權(quán)一些電腦商生產(chǎn)Macintosh克隆機(jī)。但這努力為時(shí)已晚，克隆計(jì)算機(jī)不但不能幫助蘋果擴(kuò)大市場份額，反而轉(zhuǎn)過來蠶食蘋果自己的領(lǐng)地。

    1996年2月的這樣點(diǎn)評(píng)蘋果在個(gè)人電腦市場中的處境：“這一次，蘋果失去了某些難以挽回的東西——那種使Macintosh卓爾不群的，曾領(lǐng)先時(shí)代的創(chuàng)新科技。數(shù)百萬蘋果用戶還在堅(jiān)持為蘋果辯護(hù)，說Macintosh仍比普通PC機(jī)更出色。但是，微軟不遺余力地改進(jìn)indos，以至于今天大多數(shù)新的電腦買家已經(jīng)看不出PC和Mac有什么不同——除了蘋果電腦更貴以外?！?br/>
    Sun公司在那時(shí)已經(jīng)虎視眈眈，妄圖吞并蘋果。從1994年9月開始，斯平德勒和IBM及Sun展開了認(rèn)真的收購談判，但最終都因?yàn)閮r(jià)格原因沒有談攏。

    1996年1月23日的股東大會(huì)上，股東們集體要求斯平德勒辭職。馬庫拉還在言不由衷地為斯平德勒辯護(hù)：“董事會(huì)完全支持斯平德勒?！钡驮趲字芎?，董事會(huì)正式解除了斯平德勒的職務(wù)。那次董事會(huì)上，一位董事不顧斯平德勒嚴(yán)重的心臟病，激動(dòng)地指著他說：“斯平德勒先生，到了你走路的時(shí)候了?！?br/>
    趕走斯平德勒，董事會(huì)請(qǐng)來的“救火隊(duì)員”就是本書第一章的主角吉爾·阿梅里奧。和斯科特一樣，阿梅里奧也來自國家半導(dǎo)體公司。從1996年2月走馬上任，到1997年7月被喬布斯取代，阿梅里奧的蘋果CEO生涯持續(xù)了大約500天，是蘋果歷任CEO中最短的一位。

    500天的“救火”經(jīng)歷就像一出戲，其間的波折起伏扣人心弦，但只一晃就匆匆結(jié)束。在后來的不少評(píng)論者眼中，阿梅里奧就像一個(gè)本領(lǐng)低微且不識(shí)時(shí)務(wù)的跳梁小丑，在500天的CEO經(jīng)歷里扮演的完全是為喬布斯回歸跑龍?zhí)椎慕巧?br/>
    實(shí)事求是地說，阿梅里奧在這短短的500天里，還是兢兢業(yè)業(yè)地做了一個(gè)“救火隊(duì)員”該做的事情。他重新制訂了蘋果的戰(zhàn)略計(jì)劃，千方百計(jì)地節(jié)省開支，大規(guī)模裁撤缺少戰(zhàn)略價(jià)值的產(chǎn)品，努力和微軟等業(yè)界巨頭搞好關(guān)系……如果看一看喬布斯成為臨時(shí)CEO后所做的一切，人們也許會(huì)問，阿梅里奧在喬布斯回歸前不也做了同樣的事情嗎？為什么喬布斯成功了，而阿梅里奧失敗了？

    有時(shí)現(xiàn)實(shí)就是這樣殘酷。即便做同樣的事情，如果方式和風(fēng)格不對(duì)，結(jié)果可能截然相反。阿梅里奧絕不是懶惰、愚蠢的CEO，只不過，他的行事風(fēng)格與蘋果的DNA格格不入，這直接注定了他500天后的悲劇結(jié)局。

    上任當(dāng)天，新CEO阿梅里奧就找到了當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)公司最前沿的互動(dòng)多媒體部門的李開復(fù)。聽說當(dāng)天互動(dòng)多媒體部門要召開員工大會(huì)，阿梅里奧堅(jiān)持要求參加，并讓李開復(fù)把會(huì)議的最后15分鐘留給自己。

    面對(duì)李開復(fù)的團(tuán)隊(duì)，阿梅里奧滿懷信心地說：“不必?fù)?dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給我100天，我會(huì)告訴你們公司的出路在哪里?！?br/>
    李開復(fù)團(tuán)隊(duì)里一位名叫霍華德·格林（HoardGreen）的經(jīng)理舉手問阿梅里奧：“那么，在最初的100天里，我們必須做些什么呢？”

    阿梅里奧的回答是：“保持現(xiàn)金流健康運(yùn)轉(zhuǎn)。”

    沒錯(cuò)，保持現(xiàn)金流健康運(yùn)轉(zhuǎn)，這不但是所有瀕臨絕境的公司都必須解決的第一要?jiǎng)?wù)，也是對(duì)一個(gè)新任CEO的起碼要求。但蘋果當(dāng)時(shí)的病根是創(chuàng)新精神的缺失，對(duì)于這個(gè)根源問題，阿梅里奧可沒有什么好辦法。

    陪同阿梅里奧走出會(huì)議室的時(shí)候，李開復(fù)問阿梅里奧感覺怎么樣。阿梅里奧傲慢地說：“蘋果真是沒有紀(jì)律，一點(diǎn)兒也沒有?！?br/>
    這番話讓李開復(fù)莫名驚訝。阿梅里奧的自負(fù)、傲慢和隱隱露出的等級(jí)觀念，都和蘋果傳統(tǒng)的技術(shù)文化背道而馳。阿梅里奧甚至要求李開復(fù)稱呼他為“阿梅里奧博士”，這和大多數(shù)科技公司的員工彼此直呼其名的做法大相徑庭。對(duì)這位蘋果請(qǐng)來的大救星，李開復(fù)多了一分擔(dān)憂。

    接掌蘋果大權(quán)的阿梅里奧一開始就抱怨蘋果缺乏戰(zhàn)略方向，他說：“蘋果從來都沒有過關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的正式描述?！?br/>
    于是乎，阿梅里奧和自己帶來的“智囊團(tuán)”開始設(shè)計(jì)所謂的“戰(zhàn)略計(jì)劃”，卻很少傾聽蘋果員工的想法，整個(gè)計(jì)劃完全是紙上談兵。100天后，當(dāng)他把一整套戰(zhàn)略計(jì)劃拋出來時(shí)，沒有人理解，也沒有人支持。就算有人曾經(jīng)對(duì)這位“救火隊(duì)員”心存幻想，這個(gè)時(shí)候也早就掉頭而去了。

    在蘋果現(xiàn)金流緊張，全公司節(jié)約開支的情況下，阿梅里奧竟然為自己裝修了一個(gè)套間作為CEO辦公室，里面還有私人的洗手間。這樣，他就不用出來拋頭露面，可以整日一個(gè)人待在辦公室里當(dāng)他的“孤家寡人”了。

    除了無視蘋果員工的建議，無法融入蘋果的DNA，阿梅里奧對(duì)蘋果的品牌價(jià)值也沒有清醒的認(rèn)識(shí)。當(dāng)時(shí)，Mac電腦質(zhì)量問題多多，連蘋果傳統(tǒng)的優(yōu)勢領(lǐng)域——學(xué)校都開始考慮轉(zhuǎn)換到indos平臺(tái)。一些使用蘋果電腦辦公的大客戶更是紛紛投向PC陣營。

    有一次，蘋果當(dāng)時(shí)的董事會(huì)成員，華人企業(yè)家張鎮(zhèn)中（GarethChang）急匆匆地打電話給阿梅里奧：“耐克公司正打算放棄Mac，換用indos電腦。你得趕快給他們送一臺(tái)最新的PoerBook3400去，讓他們看看，新的Mac電腦有多強(qiáng)大。”

    張鎮(zhèn)中同時(shí)希望，阿梅里奧能像以前的喬布斯那樣，親臨耐克這樣的大客戶現(xiàn)場，用鼓舞人心的演講重新拾回人們對(duì)蘋果品牌的信心。

    但在阿梅里奧心里，一家公司將幾臺(tái)辦公用的計(jì)算機(jī)換成indos電腦，并不是什么了不起的大事，不至于煩勞他CEO大人親自跑一趟。他拒絕了張鎮(zhèn)中的要求，也同時(shí)失去了重塑蘋果品牌的機(jī)會(huì)。

    公司業(yè)績繼續(xù)下滑，阿梅里奧老兄不從自己身上找原因，反倒是將矛頭指向了員工。除了繼續(xù)大規(guī)模裁員以外，他還在一次全體員工大會(huì)上指著所有員工說：“該死的！拜托，你們別再讓我為難了，好嗎？”

    1996年6月，實(shí)在無法忍受阿梅里奧糟糕管理的李開復(fù)辭掉了蘋果副總裁的職位，就這樣與當(dāng)年年底回歸的喬布斯擦肩而過。阿梅里奧來的時(shí)候，公司有40多位副總裁。500天后，其中只有不到20位還留在蘋果。

    被蘋果解雇的阿梅里奧在1998年出版了一本回憶錄，書名叫（OnTheFiringLine:My500DaysApple）。在這本書里，阿梅里奧將自己被迫離開蘋果的主要原因歸結(jié)為喬布斯回歸后為奪回CEO大權(quán)，聯(lián)合甲骨文的拉里·埃里森等人所實(shí)施的一系列“陰謀”。阿梅里奧在書中說：“史蒂夫·喬布斯對(duì)待我的方式讓我懊惱，雖然我已經(jīng)走出了這個(gè)陰影，但我永遠(yuǎn)忘不了所受的傷痛。對(duì)喬布斯來說，也許回到蘋果并奪回權(quán)力可以讓他心里因?yàn)?985年被驅(qū)逐而留下的堅(jiān)冰最終融化吧?！?br/>
    阿梅里奧的這一論調(diào)遭到了絕大多數(shù)當(dāng)事人的質(zhì)疑，他在書中所列舉的許多事例都有刻意夸大、扭曲或編造的成分。一位親歷過阿梅里奧離職事件的蘋果前董事對(duì)筆者說：“阿梅里奧那本書里，都是謊言?！?br/>
    當(dāng)然，阿梅里奧的500天也并非一無是處。至少，他做了三件足以決定蘋果歷史的事情。

    第一件，阿梅里奧入主蘋果后，通過裁撤項(xiàng)目和削減開支，多少改善了蘋果糟糕的財(cái)務(wù)狀況，還請(qǐng)來了一位能干的CFO弗雷德·安德森。這些舉措，至少將蘋果從懸崖邊緣拖了回來，避免蘋果迅速走向崩潰。

    第二件，阿梅里奧在與Sun公司繼續(xù)收購談判時(shí)，果斷拒絕了Sun公司落井下石式的低報(bào)價(jià)，并基本打消了賣掉蘋果的念頭，把全部精力放到拯救蘋果上來。試想，如果當(dāng)年的阿梅里奧說服董事會(huì)低價(jià)拋售蘋果，那今天的一切不都成了幻影？

    第三件，阿梅里奧在蘋果發(fā)生軟件危機(jī)，決定外購操作系統(tǒng)的時(shí)候，并沒有因?yàn)閱滩妓古c蘋果高層間曾經(jīng)的裂痕，而將NeXT公司排除在外。如果NeXT沒有被蘋果收購，喬幫主的回歸也許就要再拖上一兩個(gè)年頭，而沒有了喬幫主，蘋果是不是能挨過這一兩個(gè)年頭，恐怕誰也說不清楚。

    一位蘋果前副總裁是這樣評(píng)價(jià)喬布斯回歸前這三位CEO的：“斯卡利其實(shí)做得非常好。在斯卡利的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果的年收入從十幾億美元增長到近百億美元。不少蘋果員工都很喜歡他。但是，斯卡利的短處在于他不善于預(yù)測產(chǎn)業(yè)趨勢，不懂得用人，也不善于當(dāng)機(jī)立斷。斯平德勒是個(gè)非常糟糕的CEO，他懂些銷售，但在管理、技術(shù)和產(chǎn)品上糟糕透頂。阿梅里奧是一個(gè)傳統(tǒng)、老式的CEO，他終止了一些項(xiàng)目，改善了財(cái)務(wù)狀況，還收購了NeXT公司，一定程度上阻止了大船迅速沉沒。但他無力拯救蘋果。他的風(fēng)格決定了他無法調(diào)動(dòng)起蘋果的全部潛能?！?br/>
    無論如何，1997年喬布斯決定出任蘋果臨時(shí)CEO時(shí)，這三位前任留下的就是這么一個(gè)爛攤子：股價(jià)滑落低谷，市場份額持續(xù)下降，內(nèi)部產(chǎn)品線混亂蕪雜，戰(zhàn)略方向模糊不清，主打產(chǎn)品故障頻出，員工人心惶惶，外部強(qiáng)敵環(huán)伺……

    1997年10月，臨時(shí)CEO喬布斯宣布蘋果第四財(cái)季虧損達(dá)1.61億美元，整個(gè)財(cái)年的收入只有71億美元，下滑了28%。

    幫主已經(jīng)回歸，大船仍在漏水。

    讓我們來看一看，喬幫主究竟做了些什么，才最終實(shí)現(xiàn)了蘋果的驚天大逆轉(zhuǎn)。