在后世，海底佬和小肥羊代表了餐飲行業(yè)的兩種模式。
　　小肥羊的路線是通過資本市場，加快融資速度，降低資金時間成本，快速大規(guī)模的占領(lǐng)市場。短短的2年中，小肥羊擴展到了全國，頂峰時期開了七百多家店，當然其中600家都是加盟店?？焖俚臄U張，使小肥羊能夠做到快速占領(lǐng)市場，但同時，對加盟店的管理不善，也造成了小肥羊盈利能力下降、客戶滿意度和品牌美譽度下降的嚴重問題。雖然在后期，小肥羊開始集中清理有問題的加盟店，向直營模式轉(zhuǎn)變。但由于前期的決策失誤，效果并不理想。
　　海底撈則是另一種模式
　　海底撈94年就已經(jīng)創(chuàng)立，但直到99年才走出簡陽這個小城市。并且，海底撈徹底拋棄了加盟連鎖這種餐飲業(yè)非常普遍的擴張形勢。從一開始，就采用所有店面均為直營的方式進行運營。
　　海底撈的所有店長，都需要從最底層做起，都是海底撈自己培養(yǎng)出來的忠誠員工。從客觀上來說，保證了海底撈不同店面服務的一致性。同時，保證海底撈的品牌美譽度和客戶的滿意度維持在一個很高的水平。但由于培養(yǎng)人才的速度遠遠趕不上市場發(fā)展的速度，加上創(chuàng)始人團隊并不積極尋求資本的介入，使海底撈的擴張速度受到比較大的影響，擴張速度不盡如人意。
　　張晨的想法是，結(jié)合這兩種模式的優(yōu)點。一方面通過小肥羊的口味和服務提升客戶的滿意度，另一方面，在自己的直營店鋪達到一定數(shù)量的前提下，尋求資本的介入，和全國各地區(qū)的資本進行有效聯(lián)合，采用加盟的方式迅速擴張市場。
　　按照張晨的規(guī)劃，小肥羊面世兩年后，就會在全國鋪開自己的渠道網(wǎng)絡。這兩年的時間，就是張晨打磨自己的小肥羊模式和培養(yǎng)人才的時間。
　　想要給員工洗腦，首先就要給管理層洗腦?，F(xiàn)在小肥羊剛剛成立，所謂的管理層就是張國強夫婦和小姑這三個人。
　　張晨不可能有足夠的時間去做全面的管理，只能寄希望于通過填鴨式的洗腦，改變眾人的思維理念和加強他們的管理水平。只有這樣，小肥羊才能按照張晨的預期登臨餐飲業(yè)的王位。
　　而這本《小肥羊管理細則》就是張晨要灌輸給眾人的理念之一。
　　在這份細則中，張晨首次將自己的管理思路梳理了一遍，從企業(yè)目標、服務宗旨、用人原則、崗位設(shè)定、崗位描述、員工的日常行為規(guī)范、獎懲制度、人事管理條例、公司高壓線、員工發(fā)展路徑等等做出了詳細的描述。
　　固然現(xiàn)在其中有很多東西都是紙上談兵，涉及到應用層面還需要再實際工作中進行修改。但從根本的精神上，這本細則定下了小肥羊未來的核心文化，就是“以人為本、服務至上”。
　　張晨特意嚴肅的給父母和小姑開了一個會，把《小肥羊管理細則》交給他們。張國強和蘇文錦翻看了一遍這個管理細則，不由得面面相覷。完全無法理解自己兒子的腦子是怎么長的，居然會拿出一個比自己原來單位的員工規(guī)定還詳盡和龐雜的管理措施出來。